早在上世紀50年代，日本豐田公司實施了一項被稱為“動腦筋創(chuàng)新”的建議制度。
該公司首先設立動腦筋創(chuàng)新委員會，制定了建議規(guī)章、獎勵辦法等。然后，在各車間設置建議箱，成立“動腦筋創(chuàng)新”小組，組長對提建議的員工進行有計劃的幫助，使員工可以自由、輕松、愉快地提出建議；在各部門則分別設立建議委員會，把鼓勵提建議的方針貫徹到公司的各個角落。
為鼓勵員工積極提建議，豐田公司將提建議制度與獎勵制度緊密相聯(lián)，其審核標準分為有形效果、無形效果、利用程度、獨創(chuàng)性、構想性、努力程度、職務減分等7個項目，每個項目以5－20分的評分等級來評定分數(shù)，滿分為100分。相應的獎金最高為20萬日元，最低為500日元，對于特別優(yōu)秀的建議，則給予特別的獎勵。
“動腦筋創(chuàng)新”建議制度在豐田公司實施僅一年，就征集了183條建議。至上世紀70年代后，每年收集到的建議達5萬余條，大大調(diào)動了員工的工作熱情，為豐田的發(fā)展提供了源源不斷的動力。
同樣，美國通用電氣公司也于上世紀90年代初展開了名為“開動大家腦筋”的活動。他們把100名由各部門推選出來的代表分為若干小組，沒位代表在小組里提出本部門的意見和要求，并發(fā)表自己的看法，公司高層經(jīng)理則當場聽取匯報。根據(jù)公司規(guī)定，聽取匯報的高層經(jīng)理對代表提出的要求只能回答“Yes”或“No”，而不得用“研究研究”、“以后再說”之類的話推諉或搪塞。結果，許多平時難以解決的問題都在會上順利解決或得到滿意的答復。
通用電氣的“開動大家腦筋”活動給企業(yè)帶來了明顯的效益。時任公司總裁的約翰甚至人為，這是一條摸清企業(yè)發(fā)展脈搏、培養(yǎng)未來人才最基本的好路子。
激勵員工自己解決問題
杰出的管理者能夠比其他人更早地感覺到管理角色的變遷。應該說，知識經(jīng)濟時代的管理不再是“做事”的方法，而是“讓人做事”的藝術。
柯維曾指導過一位公司資產(chǎn)額達60億美元的董事長。有一天他和這位董事長一起走出辦公室，經(jīng)過一位正拿著耙子打掃落葉的管理員身邊，她所用的耙子下端只剩下五根耙爪——原先該是有3l根耙爪的?？戮S停下來問她：“請問你在做什么呢?”
“我正在掃這些樹葉?！?BR>
“你為何使用這支耙子?看來你沒掃起多少葉子?！?BR>
“因為他們只拿了這支給我用而已?！?BR>
“為什么你不去找一支好一點的耙子來用?”
當走遠后，董事長顯然生氣了： “我們的預備儲貨多得可以壓死一匹馬。”顯然，他在竭力抑制自己的聲調(diào)：“這種事天天都在發(fā)生。我們所進行的兩項大型發(fā)展計劃進度及兩條生產(chǎn)線的進度已經(jīng)落后，眼看資金一點一點流失，而今天這個事件正是最好的例證!足可顯示錯出在何處——人們總是不斷抱怨，只因為他們覺得自己巧婦難為無米之炊，連老天也沒法幫助他們。這正好讓我知道已到忍耐限度。也就是我告訴過你的，他們的確缺乏危機意識。如果我們不能給他可用的工具，我們怎能克服這個問題?我要找到管理她的那個監(jiān)工，并確定她可以得到一支好一點的耙子。”
“你真的認為她的監(jiān)工要負全責嗎?”柯維問。
“當然!”他幾乎大喊。而在冷靜下來后，他繼續(xù)抱怨：“他的工作就是讓他的人拿到合適的工具。”
“如果他得負責，你要如何解決這個問題?”
“對監(jiān)工施以更多的訓練，可能也會選擇把他給換掉?！?BR>
“這些行動將會使您達到所預期的目標嗎?”
“你這樣說是什么意思?”董事長臉色立變，以復雜的表情詰問柯維。
“你要采取什么方式來經(jīng)營?你需要創(chuàng)造些什么?”
“嗯，就現(xiàn)在而言，”董事長語帶遲疑， “假如我扮演的是一個事必躬親的管理者，假如我要去證明個人的危機感，假如我要實現(xiàn)夢想，我猜我會去把適合的耙子找來?！?BR>
“哇!”柯維發(fā)出驚嘆， “你認為這樣做就會解決問題了嗎?”
董事長停下來想了一會兒，最后他說： “如果公司中每個人沒有絲毫的危機意識去面對自己的義務，我們怎樣會成功?”
“好，”柯維接著說， “如果每個人都對自己工作盡了義務，而不論付出多少，那么在今天這個例子里，誰該對這位園丁和耙子的問題負責?”
“園丁應該負責，畢竟她是惟一可以決定自己用的是否是合適的耙子。我們總是讓每個人忙得團團轉，而使他可以不盡義務，卻允許他責怪別人。只要我們能夠解決責任的問題，我們所有的問題就會消失無蹤。每一分子都須為自己的績效表現(xiàn)而負責。” “但是，”這時他的聲音帶著猶豫， “監(jiān)工真的一點責任都不必擔負嗎?”
“他要負責，但不在于為園丁找支好耙子。他的職責在于使園丁盡職把工作做好；他的工作是幫助她達到負起責任、盡完義務的要求。而在最合理的情況下，還有誰需要為找到好耙子來負責?”
董事長思索片刻： “我敢打賭我不是第一個看到她在使用那支壞耙子的人，從觀念上而言，任何看到她的人都可能已提醒過她。所以每個看到她的人，都該感到有責任去告訴她找支好耙子。”
“那么你要扮演哪個角色?”柯維繼續(xù)問。
董事長露出微笑： “最根本的，其實是我自己該負責，因為我錯看了問題的癥結所在。我不去注意真正的問題點——缺乏責任感，反而只看著一些表象——角色不分、工具不對、指派不當?！?BR>
我們總聽到古老的工作典范： “提供正確的工具是監(jiān)工的責任……我不會自己去找出支適合的耙子……”這位董事長每天工作14小時，一周工作7天，但工作進度卻遠遠落后，全都是因為他是以古老的工作典范來界定自己的角色，甚至可能花上整天的時間找耙子，而延誤那些發(fā)展計劃，更不能使落后的生產(chǎn)線進度重上軌道。如果他老是把自己的角色定位在“解決問題”，人們會把問題帶來讓他解決。這些員工絕不會為自己的工具短缺或損壞而自行負責解決，因為董事長就在那兒幫他們解決了。
柯維指出，一旦這位董事長以不同的視野看待自己的角色——從“問題解決者”的角色轉換為“管理者”的角色，有別于尋找失去的部分，他與他的團隊開始致力于建立責任歸屬觀念，并要求員工負起責任，他就開始有所轉機。
現(xiàn)代社會管理角色的變遷中最惹人注目的大概是這樣一個定義：“管理是通過他人完成工作的一門程序或藝術?！边@并不是一個新鮮的命題，然而，直到今天才得到它應有的重視和認同。
如何激勵知識型員工
"知識型員工"是美國學者彼得·德魯克發(fā)明的，指的是"那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。"其實當時他指的是某個經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。在今天，知識型員工實際上已經(jīng)被擴大到大多數(shù)白領。
企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體--知識型的員工來實現(xiàn)。知識型員工的特點，用一句話來概括就是：作為追求自主性、個體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵他們的動力更多的來自工作的內(nèi)在報酬本身。
今天，"知本家"這個概念也不陌生。
那么，如何啟動知識型員工，知識型員工如何實現(xiàn)自己的價值都是亟需研究的課題。本文著重談一些激勵的問題及見解。
激勵中的金錢
激勵是一個通用名詞，著名管理大師哈羅德·孔茨是這么說的：激勵是應用于動力、愿望、需要、祝愿以及類似力量的整個類別。我們可以把激勵看成是一系列的連鎖反應：從感覺的需要出發(fā)，由此引起要求或要追求的目標，這便出現(xiàn)一種緊張感，引起為實現(xiàn)目標的行動，最后滿足要求。在新經(jīng)濟迎面而來的時候，如何對知識型員工進行激勵就顯得格外重要。
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