作者 沈聞澗
盡管格力與國美在廣州的復(fù)合已有時日，但這種低調(diào)復(fù)合背后的故事卻剛剛展開。筆者以為，格美的復(fù)合體現(xiàn)了廠家與連鎖商之間的關(guān)系正趨于緩和，雙方都在積極尋找合作共融點。同時，還折射出空調(diào)、家電連鎖兩大行業(yè)在近二年的新變化。
空調(diào)業(yè)經(jīng)過前幾年的洗牌，在今年已經(jīng)進(jìn)入尾聲，轉(zhuǎn)入成熟期的緩慢增長階段。企業(yè)數(shù)量銳減，單一企業(yè)實力猛增，前十位企業(yè)占據(jù)了80%以上的市場份額。此時，對于廠家而言，首要目標(biāo)并非通過規(guī)模化價格擴(kuò)張來獲得市場份額，而是通過內(nèi)部優(yōu)化管理和市場網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)單位經(jīng)營業(yè)績的增長。而營銷渠道的優(yōu)化成為重中之重。
目前，國美、蘇寧為代表的連鎖商在全國一級城市的布局已完成，開店速度放慢，轉(zhuǎn)向提升單店經(jīng)營業(yè)績。同時，也在積極進(jìn)軍二級城市，進(jìn)行選址與開店，實施終端門店的擴(kuò)張。
因此，連鎖商已成為空調(diào)廠家不可或缺的銷售渠道。特別是對于格力這樣的大型上市企業(yè)而言，由于在三四級市場的開發(fā)已完成，銷量增長趨于穩(wěn)定。而短期內(nèi)要想提升規(guī)模和業(yè)績，必須要進(jìn)入國內(nèi)各大主流渠道。因此，格力與國美等連鎖商的合作是必然的。同樣，對于其它廠家來說，面對行業(yè)競爭業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)變，同樣面臨完善銷售渠道、優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)布局、提升單位銷售業(yè)績等任務(wù)，這樣才是今后保持可持續(xù)發(fā)展的有力支撐。
格美之間率先在廣州打破合作的堅冰，既源于廣東市場競爭的激烈，格力要面臨美的、志高、科龍等當(dāng)?shù)鼐揞^的有力挑戰(zhàn)。同時，國美在廣東的網(wǎng)絡(luò)布局已深入到縣城一級，日趨完善。在這種情況下，合作符合雙方的中短期利益取向。
而在連鎖業(yè)，企業(yè)間的競爭也趨于白熱化。并購已成為連鎖商實現(xiàn)快速發(fā)展與擴(kuò)張的主要手段，而原先停留在區(qū)域連鎖商的并購，正在演變成全國性連鎖商之間的大并購，國美對永樂的并購剛實現(xiàn)，蘇寧卻又快速拉開了對大中的并購。國美與蘇寧兩大巨頭在爭取廠家合作、網(wǎng)絡(luò)布局等方面展開了一系列博弈，而誰能獲得上游供應(yīng)商的大力支持，誰才能贏得先機(jī)。
但兩個不容忽視的現(xiàn)實是，第一，可以與全國性連鎖商合作的空調(diào)廠家數(shù)量越來越少，連鎖商必須通過轉(zhuǎn)變手段和方式來獲得廠家的支持。第二，國美、蘇寧等連鎖商在全國空調(diào)銷售中所占的比例不足20%，傳統(tǒng)代理商與分銷商仍是空調(diào)銷售的主力軍，而傳統(tǒng)百貨大樓家電銷售業(yè)務(wù)也呈現(xiàn)恢復(fù)性增長。
對于空調(diào)業(yè)來說，洗牌后的市場環(huán)境迫使企業(yè)必須要加強(qiáng)除價格戰(zhàn)之外的競爭手段的改造和提升，而完善網(wǎng)絡(luò)布局必不可少。對于連鎖業(yè)來說，短期內(nèi)發(fā)展壯大的前提，必須是獲得上游供應(yīng)商的鼎力支持，然后實現(xiàn)盈利模式轉(zhuǎn)型。因此，廠家與連鎖商從來都非競爭關(guān)系，雙方必須要不斷地尋找手段和模式，達(dá)成和諧合作。
