集群優(yōu)勢成行業(yè)發(fā)展內動力
據(jù)楊東輝副會長介紹，家紡行業(yè)產業(yè)集群數(shù)量2008年增長到了18個。2007年，家紡行業(yè)協(xié)會重點監(jiān)測的10個產業(yè)集群的銷售總額達1521億元，同比增長了21.07%，平均每個產業(yè)集群為150億，這一增長速度不僅高過了整個紡織業(yè)的增長速度，也高過了家紡行業(yè)的總體增長速度。2008年1~8月份，這10個產業(yè)集群的銷售額增長了19%，利潤增長了18.44%，利潤率達5.74％，超過了2007年，也超過了全國。
分析原因，楊東輝認為我國家紡產業(yè)集群的產業(yè)鏈配套比較完整，資本、技術各要素得到了相對合理的配置，在整個紡織業(yè)遇到困難的情況下，集群優(yōu)勢發(fā)揮了重要作用，集群內企業(yè)要比那些“孤島”企業(yè)的競爭優(yōu)勢明顯。2007年年底到2008年年初，有些訂單轉到了越南、菲律賓、孟加拉，但2008年6、7月份的出口數(shù)據(jù)反映出有些訂單又在回流，一些加工比較復雜、質量要求比較高、交貨期要求比較嚴格的訂單又回到了中國。這便是利用家紡產業(yè)集群不可比擬的優(yōu)勢使得今年產業(yè)集群地的家紡企業(yè)情況普遍好于全國的原因。
提升要克服“三種病”
采訪中，楊東輝說，雖然家紡產業(yè)集群在行業(yè)困難中顯現(xiàn)了其應有的功能，但是，并不是說家紡產業(yè)集群的發(fā)展已經成熟。開發(fā)能力、創(chuàng)新能力、管理水平不高，企業(yè)治理結構、管理體制還處于家族特點明顯的初期等先天不足的問題仍然是行業(yè)可持續(xù)發(fā)展的大障礙。目前，家紡產業(yè)集群拼市場、拼資源、拼價格的現(xiàn)象還比較普遍，很多產業(yè)集群現(xiàn)在盲目建市場，如果再盲目建設下去的話，可能會稀釋市場資源，造成新的競爭以及資源浪費。另外，產業(yè)集群分管領導頻繁更換仍然是家紡產業(yè)集群發(fā)展的一個問題，如何保持產業(yè)集群發(fā)展的連續(xù)性，值得深入思考。
新形勢的到來是不以我們的意志為轉移的，家紡產業(yè)集群如何適應新形勢的變化，轉型還是升級？楊東輝副會長建議要建立一個綜合配套服務體系，來發(fā)展現(xiàn)代服務業(yè)。他說，對產業(yè)集群發(fā)展不能拔苗助長，而是要注入營養(yǎng)，同時需要研究產業(yè)集群各自的特點，在分工協(xié)作中形成合理的產業(yè)布局，真正形成產業(yè)、市場、現(xiàn)代服務業(yè)共生的合力，而不是內耗。通過合理的產業(yè)分工，拓展物流、商流、資金流、信息流，開展電子商務，這是產業(yè)集群需要的新營養(yǎng)。
楊東輝總結道，要引導集群企業(yè)轉型，克服集群發(fā)展的先天不足，延續(xù)過去的做法肯定是不行的。尤其是集群企業(yè)務必要克服“三種病”，這是制約集群企業(yè)轉型的根本。
一是不動癥。不管環(huán)境怎么變化，有些企業(yè)只盯著自己成功的經驗、成功的昨天；有些企業(yè)認為只要把困難時期挺過去就行?，F(xiàn)在面對困難簡單地先挺住，這種觀點實際上是不對的，要在生存中求發(fā)展，而不是消極等待。要先分析環(huán)境，環(huán)境變了，各種條件都變了，發(fā)展策略也要跟著調整，不能讓環(huán)境來適應企業(yè)，而要企業(yè)適應環(huán)境。
對于環(huán)境的變化，戰(zhàn)略思維起著決定性的主導作用。風起時有人修筑圍墻，而有人卻在制造風車。思維不一樣，其結果定會大不相同。
二是多動癥。在多次的調研中，我們發(fā)現(xiàn)面對環(huán)境變化，很多企業(yè)不知所措，失去了自我。因為，很多企業(yè)在前10年趕上了發(fā)展的好機遇，賺了很多錢，現(xiàn)在情況變了，不知該怎么去賺錢了，看到別人做什么掙錢就跟著去做。這樣的企業(yè)很多，到處挖井，投了很多資金，但沒挖到水，資金鏈繃得很緊。很多企業(yè)就是因為資金鏈出現(xiàn)了問題，很快就倒下了。在這個時候，各產業(yè)集群的相關領導要能夠及時為企業(yè)踩“剎車”，幫助企業(yè)理清思路，揚長避短搞特色。
三是盲動癥，或者叫亢奮癥。這部分企業(yè)有一定積累，雄心勃勃了，想紡織現(xiàn)在不掙錢，就改去投資別的。把自己熟悉的主業(yè)丟了，投到別的行業(yè)，還沒等你熟悉，市場已變了，盲目的投資，有的血本無歸，有的頭破血流。這個時候，產業(yè)集群的領導要幫助企業(yè)冷靜把脈，摸清病根，幫助企業(yè)解決這些問題。
針對新形勢 推出新舉措
我國產業(yè)集群從初步形成開始已經有10年了，甚至有的已是20年，特色產業(yè)集群從開始命名至今也有6年了。這6年產業(yè)集群發(fā)生了很大變化，對于產業(yè)集群現(xiàn)有的資源如何合理利用、哪些資源還可以進一步充分發(fā)揮？還有哪些不配套，怎樣去填平補齊？還有哪些重復建設，或者閑置資產和資源怎樣去利用？在市場環(huán)節(jié)中，一些品牌怎樣體現(xiàn)服務的價值，以個性化的服務來提升市場人氣，促進繁榮？對此，楊東輝給出了一些建議，同時也是他對家紡行業(yè)明年大環(huán)境預測后，提出的集群企業(yè)應注意實施的一系列措施。
把產品做到極致。為了更能說明問題，楊東輝給出了一個例子。他說，前不久，有家企業(yè)和外商談判后產品成功提價30%，外商完全接受了，原因何在？原來該企業(yè)在質量上下功夫，不在質量上減成本，把產品做到極致，不僅提高了賣價，而且沒有庫存。與一些為了降低成本而偷巧，損失了質量、失去了品位，還丟掉了職業(yè)道德的企業(yè)形成了鮮明對比。在與外商洽談時，該企業(yè)負責人表示： “我可以給你們介紹一些客戶，如果你要找便宜的可以去找他們，如果要找好的產品就找我來。你先去找他們，沒有合適的再來找我?！苯Y果外商還是回到了該企業(yè)，使得該企業(yè)2008年的利潤增長了30%多。
突出優(yōu)勢，摒棄弱勢。競爭中，突顯優(yōu)勢就能贏得市場，做他人不可替代的，而不是替代他人的。有家企業(yè)成立時間不長，以設計和獨特的做工見長，本想增加20臺織機從生產環(huán)節(jié)做起，經過認真分析形勢后，決定首先把工藝做精，面料到外面購進，然后加上自己的特殊工藝，結果該企業(yè)發(fā)展得很快，在2008年現(xiàn)金為王的困境下贏得了主動。
為歸核化而瘦身。歸核化就是要突出主業(yè)，把全部精神投到主業(yè)上來，這是國際企業(yè)做強做大的趨勢。有家企業(yè)由于新《勞動合同法》的實施，索性把一些綜合性的服務外包，突出主業(yè)。在2008年這樣一個困難情況下，出口額依然增長了40%多，利潤翻了一番，2007年全年利潤是6000萬，而2008年1~8月份就達8000萬，而且后4個月的訂單早已排滿。還有一些專門打品牌的企業(yè)，2008年的產品價格比同類產品價格高很多。企業(yè)在確定戰(zhàn)略方面要根據(jù)自身的特色，堅持在這樣一個環(huán)境變化的情況下，主動根據(jù)自身特點進行戰(zhàn)略調整。越是在困難時期，戰(zhàn)略思維就越重要。
最后，楊東輝副會長果斷地說，危機和困難還有一個功能，就是迫使我們轉變和改變過去傳統(tǒng)的思維、傳統(tǒng)的做法來適應新環(huán)境。面對困境我們不能立足于挺，而是在于創(chuàng)，在于變，適應這樣的一個新環(huán)境來發(fā)展自己。這也是家紡產業(yè)集群發(fā)展的真正出路，越是在困難時候，越要正視困難，充滿信心。
